LOS RESTAURANTES CON REPUTACIÓN

07/11/2023 GastroTENDENCIAS

Uno se puede preguntar el por qué unos restaurantes tienen reputación y va la gente y otros siendo buenos no va la gente. El Centro “for Reputation Leadership” y la Universidad de Navarra han validado, después de un concienzudo estudio, los grandes ejes que asientan las bases de la reputación en empresas y restaurantes.

Las aportaciones realizadas por estas instituciones en esta materia de la REPUTACIÓN, han permitido poner encima de la mesa, definir y compartir algunos aprendizajes clave para la gestión reputacional.

1. LA REPUTACIÓN ES DINÁMICA.

Lejos de tener una naturaleza estática, la reputación está llena de dinamismo y evoluciona con el paso del tiempo de la misma manera que lo hacen la empresa, sus productos y servicios y su entorno.

Dado que la reputación está íntimamente ligada a las expectativas y juicios emitidos por los distintos grupos de interés y clientes (que cada vez son y serán más exigentes), actúa como un ente vivo y se convierte en una palanca para la adaptación de los restaurantes a los cambios internos y externos.

2. LA REPUTACIÓN ES UN SENTIMIENTO FIRME Y DURADERO DE CONFIANZA, ADMIRACIÓN, RESPETO, Y BUENAS SENSACIONES.

Cualquier establecimiento gastronómico que aspira al éxito es consciente de que opera una sociedad que se mueve a golpe de click, de emociones, de inmediatez. Sin embargo, es importante tener presente que la reputación no nace de las emociones, sino de los sentimientos. Concretamente, la reputación es fruto de una estima profunda y estable hacia una restaurante que genera confianza y respeto y que transmite sensaciones positivas a los clientes.

3. LA BUENA REPUTACIÓN DESENCADENA COMPORTAMIENTOS FAVORABLES, CREACIÓN Y PROTECCIÓN DEL VALOR.

La reputación tiene un poderoso componente detonador, pues desencadena comportamientos favorables a los intereses de la corporación en los distintas personas que acuden a el, desde los clientes a los proveedores o el público en general, al tiempo que se orienta a la creación de valor a largo plazo y su adecuada protección.

Podés preguntarte ¿Qué es lo que genera valor en mi establecimiento gastronómico?

4. LA REPUTACIÓN ES TRANSVERSAL.

Los mejores restaurantes entienden que, para construir una reputación, deben asegurarse una relación de confianza con el público clave (clientes top, críticos gastronómicos, periodistas, famosos…) y sobre todo en los empleados y proveedores de todas las áreas. Para esto, es preciso realizar un ejercicio de construcción previo a través del contacto y experiencia con todas las personas en la organización con el objetivo de anular la existencia de ángulos ciegos en la gestión reputacional.

Dado que la reputación es responsabilidad de todo el grupo que trabaja directa o indirectamente en un restaurante y todos sus componentes son constructores y defensores de este, su consecución pasa por hacer partícipes de ella a todas las partes de la empresa y asegurar que la estrategia reputacional permea en cada una de ellas.

5. UNA REPUTACIÓN SÓLIDA Y RESILIENTE REQUIERE DE CONSISTENCIA Y COHERENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE.

Como afirmaba el poeta español del siglo de Oro, Lope de Vega, “Obras son amores y no buenas razones”. Si las promesas que los restaurantes hacen a sus públicos y clientes (sus narrativas, sus “razones”) se alejan total o parcialmente de lo que las mismos establecimientos hacen, (su comportamiento, sus “obras), el resultado es la decepción del incumplimiento, la erosión de la confianza y el debilitamiento de la reputación.

6. LA BUENA REPUTACIÓN IMPACTA DIRECTAMENTE EN LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO.

Si la reputación es transversal, genera valor y es una palanca de adaptación a las circunstancias en las que el restaurante opera, su impacto en la estrategia y los objetivos de negocio es evidente.

Existe una estrecha relación entre la buena reputación y los resultados del establecimiento o, lo que es lo mismo, entre rentabilidad y buena reputación. Por esto, las empresas más avanzadas dedican esfuerzos a la medición proactiva de su valor intangible como herramienta para la detección de oportunidades de negocio y la mitigación de riesgos.

Estos seis puntos desde SCZgm recomendamos que se trabaje en las diferentes áreas de un restaurante por grupos y de manera conjunta y saque sus normas de reputación así como una especie de decálogo que todo el mundo conozca y cumpla.